Goed leiderschap gaat over het vergroten van autonomie
Recentelijk las ik een interessante aankondiging van een HR bijeenkomst waarin aan de slag wordt gegaan met het thema Leiderschap en duurzame inzetbaarheid, waarbij het Semco Health Model centraal staat. Er staat omschreven dat de kunst van effectief leidinggeven, het beste bij mensen naar boven brengen is, zodat er energie vrij komt voor het gezonde verstand, autonomie en voor innovatie.
In het boek: “de kracht van organisch leiderschap” (Ronald van der Molen, 2018) lees ik: “Medewerkers gaan beter functioneren als ze de ruimte krijgen om hun eigen gedrag te bepalen, als ze zich verbonden voelen met hun collega’s en als ze de kans krijgen om zich te ontwikkelen. Deze factoren komen tegemoet aan drie psychologische basisbehoeften van de mens, te weten:
1. Autonomie: de ruimte om zelf je gedrag te mogen bepalen;
2. Binding/ sociale steun: het gevoel met anderen verbonden te zijn;
3. Competentie: het vertrouwen in de eigen capaciteiten en acties.
De bevrediging van deze basisbehoeften is een belangrijke voorwaarde om optimaal te kunnen functioneren. Als deze behoeften worden bevredigd, zijn we gemotiveerd, gelukkig en productief. Wordt de bevrediging ervan verstoord dan kelderen onze motivatie, ons geluk en onze productiviteit. Daarom is het eerste grondbeginsel van organisch leiderschap: Mensen willen niet verdorren, maar floreren. Faciliteer hen. Als leider ben jij verantwoordelijk om een omgeving te creëren waar autonomie, binding en competentie worden gecultiveerd.”
Goed leiderschap vraagt om organisatieontwikkeling
Wanneer je wilt dat leiderschap de autonomie van medewerkers vergroot, vraagt dit veelal om een aanpassing in de wijze van organiseren. Wanneer je als organisatie ingericht bent op basis van controle dan staat dit haaks op autonomie. Dit belemmert ook innovatie binnen een organisatie. De basis van alles ligt in vertrouwen.
Een voorbeeld in “de kracht van organisch leiderschap” geeft Johan de Jager, voorheen gemeentesecretaris bij de gemeente Bodegraven Reeuwijk. Hij begon in deze gemeente met het geloof dat de manier van organiseren in deze veranderende wereld ook anders kan: de mens centraal in plaats van het systeem. Al decennialang worden gemeenten, net als veel andere organisaties, op een traditionele manier ingericht. Er wordt gedacht vanuit beleidsplannen, afdelingen, managers, functies, overlegstructuren, functionerings- en beoordelingsgesprekken, etc. We leggen een harnas van hiërarchie en bureaucratie op mensen, terwijl we hun vragen om flexibel te zijn. De oplossing die vandaag de dag steeds vaker wordt gekozen is het terugbrengen van het aantal managers en het weken in zelfsturende teams. Daar gelooft Johan niet in. ‘Vaak is dit niet meer dan een systeemtechnische aanpassing en dat werkt eerder beknottend dan bevrijdend. Volgens Johan is er veel meer nodig dan het wijzigen van de structuur. De kunst is juist om de structuur los te laten. Het oude leiderschap heeft de neiging om aan hun positie vast te houden, terwijl ze zich zouden moeten afvragen wat hun toegevoegde waarde is en wat er gedaan moet worden. Het nieuwe leiderschap gaat niet langer over hiërarchie, status, positie en carrièredrift, maar het benutten en ontwikkelen van de kracht die mensen in zich hebben. Dit leiderschap zit in mensen zelf. Om het aan te wakkeren moet je ruimte maken en de hiërarchie doorbreken.
‘Daarom hebben ze bij de gemeente Bodegraven Reeuwijk de manier van werken omgedraaid. In plaats van te denken vanuit het systeem en daar de juiste mensen bij te zoeken, starten ze nu met de medewerkers en hun talenten. Het werk wordt hieromheen georganiseerd. Ze doen wat echt waarde toevoegt voor de inwoners en het bestuur, door met elkaar in gesprek te gaan in plaats van te verzanden in verplichte overleggen, procedures en het heen en weer sturen van brieven of mailtjes. De inhoud is daarbij bepalend. Het lukt niet van de ene op de andere dag om het harnas van de hiërarchie af te leggen en het werk volkomen anders uit te voeren. ‘We zijn eraan gewend geraakt dat iemand anders ons vertelt wat we moeten doen, observeert Johan. ‘Thuis waren dat onze ouders, op school waren dat de leraren en op ons werk is het de manager.’ Het kost tijd en moeite om deze aangeleerde hulpeloosheid af te leren.
Bevorder zelfmanagement van medewerkers, dat prikkelt hun gezond verstand en de motivatie. Te veel protocollen in een organisatie remmen het vermogen tot zelfmanagement van medewerkers, waardoor mensen afstompen.
Faciliteer autonomie door een goed leiderschapsontwikkelingstraject
Dat goed leiderschap van essentieel belang is om als medewerker en organisatie te kunnen floreren moge duidelijk zijn. Vernieuwde vormen van leiderschap en zelfontwikkeling vragen tijd en het zo optimaal mogelijk faciliteren door een leiderschapsontwikkelingstraject. Wil je de koers varen die geënt is het leidinggeven op basis van optimale autonomie, binding/ sociale steun en competentie? Start dan met het verkennen van alle mogelijkheden die Own- Advice biedt bij een leiderschapsontwikkelingstraject. Naast het faciliteren van een coachingstraject voor het MT en leidinggevenden raad ik aan om ook medewerkers een coachingstraject doorlopen opdat hun leiderschap vergroot wordt. Onze trajecten worden begeleid door ervaren en competente Register Psychologen.
Bereikte resultaten zijn een grotere medewerkerstevredenheid, werken vanuit de bedoeling, medewerker en klant staan centraal, meer betrokkenheid, creativiteit en innovatie vanuit de medewerkers, leidinggevenden die coachen met hun handen op de rug en de wendbaarheid van de organisatie vergroten.
VOEL JE VAN HARTE UITGENODIGD OM CONTACT MET HET TEAM VAN OWN ADVICE OP TE NEMEN.
SUSANNE ALBERS | info@own-advice.nl | 088 58 48 808 of 06 45 34 90 23 | www.own-advice.nl